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搬运:如何评价「饿了么」ele.me 这家上海创业公司?

Posted by icdt on 2014年8月1日 in 计算机网络 |



我所知道的历史:

饿了么”是国内最大的餐饮O2O平台,这点毋庸置疑。他们多次提到了自己领先开创这个服务,但据我所知并不是这样的。在大多数小朋友的眼里,饿了么一直是交大唯一的订餐平台,并且以此为傲。可实际上,早在2008年饿了么诞生之前,就有一个叫“小叶子”的订餐平台已经进入了交大,域名是xpfood,现在依然存活。小叶子是校外人士创办的,它进入交大的时间也许更早,但在2008年我们07级开网以后我才接触到这个网站。记得当时小叶子深深地震撼到了我:哇靠,订外卖原来可以这么方便!我们寝室一度可以算是小叶子的死忠。

后来,听说交大有同学创办了个类似的订餐网站,叫“饿了么”,域名是http://ele.me非常好记,抱着试一试的态度使用了几次。给我的感觉是:服务同质化,店家甚至不如小叶子多。由于我没有深刻的爱校及乌情节,所以弃之不用。再后来,当时很著名的交大BN上开始播放饿了么的广告,类似“打DotA,上饿了么订外卖”之类的。感觉用户数开始大大提升,因为他们抓住了最需要外卖的群体——宅着打游戏的DotAer。

尽管如此,从一个外人的角度看,当时两个平台只能叫势均力敌,一个领先在早,一个领先在情,平分秋色。关键的一役大约发生在2010年,或是2009年底(记不清了)。当时业绩最好的一家餐饮店“汉唐餐饮”(坐落于华联二楼)开始一边倒投向饿了么。这家在小叶子上占据近半业务的餐饮店一开始在两个平台均有连接,可是某天开始,小叶子上突然没有了!作为汉唐的死忠,我开始毅然决然地放弃了小叶子上众多积分,也投向饿了么。此役之后,人气开始一边倒,再加上学校的大力扶植和积极宣传,小叶子基本处于退出交大市场的节奏。

有趣的数据:

我对饿了么开始感兴趣,起源于几个相识的朋友进入饿了么创业团队。再后来,是饿了么的一个广告激起了我的好奇心。2012年的时候,饿了么在自己的网站上做了个活动,庆祝10亿元销售额。对数据的天生敏感让我本能感觉到这个数据是有问题的。不说2012年单年10亿元,创立于2009年4月的饿了么到2012年3年多的时间也是无法达到10亿销售额的。当时一度跟同学展开激烈讨论。再后来,饿了么自己提供的数据是,单天订单数最多达到5万单,假设每天都有5万单,每年也不过1800万单,从学生市场的定位看,平均每单达到20元已经不错了。哪怕以30元每单计,一年也不过5亿的销售额。更何况创业前两年的营业额可能只能达到这个数的零头。这个数据应该是有很大水分的。抛开这些假设不说,饿了么一开始的收费模式是8%的销售额。如果他们的销售额真的达到10亿,可以收取多少佣金啊?再退几步,如果真达到10亿,他们也就不用为100万刀的融资感到高兴了。

探索的盈利模式:

说到收费模式,就不得不展开一下。从饿了么开始高大上地谈论O2O开始,就不可避免的带上了O2O最致命的弱点——盈利模式。前面提到的8%销售额是饿了么一开始的收费模式,但这个模式必然被大的餐饮店老板所反对。据各个饭店老板扯淡所述,大的店铺一天的单子有几百单,假设每单最低价10元左右,饿了么一天也要收取几百元的费用,这显然是无法接受的。后来,饿了么采用了加盟制,一年多少多少的加盟费,包年收取。再后来学习百度的竞价策略,排名靠前付费更多,后面的稍少。据今天的消息,排名第一的汉唐可能高达9千/3个月,最后的也要2700元/半年。

这个收费模式非常尴尬。

餐饮店方面已经怨声载道了。首先,他们本身不高的利润上被刮去了一块自然不愿意。其次,不少新的店家认为网上订餐有利可图,分分加入战团,无疑增加了竞争激烈度,导致利润的进一步下滑。与此同时很多店家一个月的销售量也不到500单。再次,线上订单的增多带来的是线下堂吃的减少,市场充分挖掘后必然成为了自己和自己的竞争。饿了么成为了众店家的痛,不加盟必然业绩下滑,但加盟了其实跟曾经没有饿了么比也是差不多的水平。网上一度还有店家爆料,饿了么为了和其他平台火拼,挟持店家参与送饮活动。以上因素也是逼得汉唐一度自己搞了个订餐系统的原因吧。

从饿了么角度看,尽管已经将商家逼到如此地步,但本身却依然无法盈利。据百度百科,饿了么在8个城市有50000家加盟餐厅,其中包括4个新开拓城市。(此处应有很大水分。交大一带作为其发源地,有100家左右餐厅加盟,全国8个城市很难有这样500个点。)而交大附近的商家作为父老乡亲却没有得到实惠,反而是收费最高的待遇。尽管如此,也就百来万/年的加盟费。O2O固有的特点导致饿了么的线下部队过于庞大,2012年底为200人,现在应该已经接近300人。微薄的利润不足以支撑起整个团队的支出。

再来看看另外两个收费的渠道:用户和广告。

向用户收费,这种观念可能会被很多人耻笑。被互联网的免费模式宠坏的用户根本不愿意为此买单。但其实不能这么简单而论,难以向用户收费的主要原因是服务同质化。没有VIP服务就没有个人愿意多花钱(这是页游手游赚钱的门路),而向普通用户收费又承担不起这个风险。作为缺乏用户粘度(用户只对餐饮店有粘度,我个人就是例子)的订餐平台,一旦开始收费,用户就会纷纷转向其他平台。而没有技术门槛导致这个行业不乏后来的挑战者。这一点上像极了O2O的前辈——团购网站。百团大战千团大战后艰难存活下来的团购网站现在也只能投靠干爹,并且依然难以像软件行业那样“放肆”地赚钱。

广告是互联网最佳盈利模式,广告市场本身存在,正是一个愿打一个愿挨,搜索引擎正是好好利用了这块市场。可是作为订餐网站,它的基因本身与广告矛盾。订餐网站追求的是方便快捷,导致用户不愿意过久驻留。而广告的要求恰恰相反。

在2012年饿了么的宣讲会上,我曾问过CEO一个问题:你们的盈利模式是怎么样的。当时他笑着说,我们现在不考虑盈利,我们只想做大,提高用户量和销售额。这也许是一个很有野心的回答。但在我看来不是一个好的回答。没有思考盈利模式的快速成长是一种不合理的野蛮扩张,是对团队和投资人的不负责。一个赔钱的买卖扩大到一千倍一万倍就是好的买卖吗?显然更糟糕。

其他想到的:

饿了么跟餐饮店的冲突其实和淘宝跟店家的冲突非常相似。成长阶段淘宝的店家都说淘宝好,为他们带来了流量。在那个年代,只要开了淘宝店的都赚钱。可是后来慢慢就不行了,淘宝向店家收取各种广告流量费,上首页、参团聚划算、报名双11,全都需要收费。淘宝对小企业的扶持力度也开始变小,甚至淘品牌也被传统品牌所遏制,B2C市场正在蚕食C2C市场。这是市场成长到稳定增长阶段所不可避免的,贸易回归理性,最终依靠的还是经营。

从宏观角度讲,一个本身不再快速增长的市场,平台团队进驻后其实是参与竞争这个蛋糕的。所以饿了么能做的也就是不断挖掘这个市场,让潜在的市场成为真金白银的交易额。否则,不再扩张市场只能加深平台和店家的矛盾,然后等着下一个挑战者。

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